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【绩效考核培训】传统薪酬的弊端,薪酬改革“妙手回春”|思博企业管理咨询

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发表时间:2019-07-27 10:34


我们知道传统薪酬比较固定、窄幅薪酬非常缺乏驱动力,无法全方位调动员工的主动性和积极性,因为工资是死的,人的活力和创造力就丧失了。

变革的核心方式就是通过丰富和扩展薪酬的弹性,以增强薪酬本身的激励性。

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薪酬变革,员工的收入会因为价值考核而减少吗?

任何以减少员工收入为导向的薪酬变革、绩效考核,都不能获得真正意义上的成功,更不可能持续!

得民心者得天下。失去员工支持、违背人性需求的改革,最终都会走向失败。

因此,薪酬变革的核心目标依然是利益平衡和共赢。

一手帮助员工增加收入,

一手支持企业改善绩效。

两手要同步,力度要相当。

员工收入增长是大势所趋,任何企业无法逆转。但增加员工工资不等于企业人力成本上升,虽然绝对额会变大,但若用对方法和模式,可以将人事费用率降下来,这个才是真正反映人力成本的指标。

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如何化解部分员工的担心和恐惧?

1、用数据说话:充分展示历史数据,用数据反馈近两三年的发展趋势。

2、不强调压力,而是以动力为核心:例如公司未来发展不明朗,或存在下行趋势,企业应主动下调平衡点。如果要上调平衡点,不是强迫员工认可、接受,而是以数据和趋势表达,并取得员工充分认同。

3、不逼迫员工接受变革,而是引导和说服。当然最好的引导,就是员工认可未来获得更多的加薪机会。

4、强调加薪是变革的方向,企业要通过减员增效、减耗止损,积极为员工提高收入。

薪酬变革会增加企业的人力成本吗?对企业有什么好处?

宽带弹性薪酬强调的是价格与价值的匹配,员工能拿高薪是因为创造了更高的价值和成果。

一个拿着低固定薪酬的员工,可能是最贵的,因为他的贡献很小、价值不高。

一个拿着高工资的员工,很可能是最便宜的,因为他能为企业带来更高的经营价值和关键成果。

因此,宽带弹性薪酬的背后是强大的价值驱动和分配机制,这些激励机制必须实现薪酬和绩效的高度融合,实现以价值和贡献为导向的分配模式。

对于企业而言,经营人才就是经营利润、经营核心竞争力,但人才既是资本又可能是成本,经营人才的目标就是为了实现人才的增值,因为人才增值了才能带动其他资源的资值,才能实现人才的资本化。

通过最大程度地挖掘人才的价值和潜能,最终实现企业效益的最大化。

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当前薪酬变革有哪些模式?哪些最有效、最适合中小企业的模式?

当前宽带薪酬的常用模式通常有三种类型,一是增量奖励法,二是定量减扣法,三是存量增值法。

1、增量奖励法:

常用模式OKR。基本工资+业绩奖励或红利分享或团队激励再分配。这种模式比较常用。

主要是通过正激励带动员工的创造力,力度不大,分配的可确定性低,非常强调分配的规则和公平性

2、定量减扣法:

常用模式KPI员工的工资是基本固定的,通过KPI和BSCMBO订立较高的目标,如员工不能达到既定的目标,减薪的概率比较大。

这是一种压力式的管理,主要做减法。其缺点是员工对目标的认可度低、对减薪等负激励机制比较反感和抵触,实现效果一般不太理想。

3、存量增值法:

常用模式KSF从员工原有的薪酬拿出较大的一部分与员工的绩效进行全面的融合,通过平衡点思维使员工与老板形成利益共同体。

强化利益的驱动,增大激励的力度。同时,又非常关注两者利益的平衡与共赢。

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对于中小企业而言,KSF薪酬全绩效模式是解决薪酬变革、绩效管理最好的工具。

因为他具有以下三个特点:

1、对于正在做KPI的企业,KSF比KPI更注重老板与员工的利益平衡,容易被员工接纳,发挥快效的价值。

2、对于还没有做绩效管理的企业,KSF既是一份加薪计划,同时又是快速改善企业绩效的系统方案。

3、对于还在用固定薪酬模式的企业,KSF打破传统薪酬的刚性痼疾,构建激励性、增长性、全融合的薪酬绩效。

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同时,KSF也具备实操工具中无以伦比的特定价值:

1、让员工为自己而做。

2、员工与企业利益趋同、思维统一。

3、极大地挖掘员工的能力与潜能。

4、让管理者转变为经营者。

5、强调企业与员工的公平与平等交易。

6、向一切浪费开刀,使资源发挥更大的价值。

7、平衡推动企业向上发展。

8、快速促进企业利润增长。

案例:KSF薪酬全绩效设计案例(生产经理)

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这种情况下,我们采用KSF模式,将他的薪酬分为8个部分。并且这些都是与公司利益密切相关的,作为生产经理也有能力去改进的。

1、产量每增加x元,奖励y元,每减少x元,少发y元;

2、辅料成本率每降u,奖励v元,每升u,少发v元;

3、产品性能合格率,每上升m%,奖励n,每下降m%,少发n元;

4、及时交货率,每上升a%,奖励b元,每少a%,少发b元;

5、员工流失率,没流失,奖励200元,每流失1人,少发100。

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